---

 

월요일 오전, 한지윤 팀장은 임원 회의에서 이번 분기 목표가 다시 높아졌다는 말을 들었다. 사람을 더 뽑아 준다는 이야기는 없었다. 회의가 끝나자 팀원들에게 어떻게 설명할지부터 걱정됐다. 오후에는 시니어 팀원과 면담을 했다. 앞으로 어떤 역할을 하고 싶은지 묻자 후배가 담담하게 말했다.

 

"저는 팀장 생각 없습니다. 지금 하는 일을 더 잘하고 싶어요."

지윤은 잠시 말을 고르다 "그럴 수도 있지"라고 답했다. 서운한 건지 부러운 건지, 마음이 조금 복잡했다. 자신은 그 시절에 팀장이 되지 못할까 봐 조급했는데, 후배는 그 자리를 원하지 않았다. 그러다 문득 생각했다. 저 후배가 매일 보고 있는 팀장은 바로 나 아닌가.

 

지윤은 이 글을 위해 만든 가상의 인물이지만, 이런 장면은 낯설지 않다. 팀원의 말을 듣고 돌아서며 '나도 내 일만 잘하면 되는 때가 좋았는데'라고 생각해 본 마흔의 직장인이라면 더욱 그렇다.

 

 

대학내일20대연구소가 2025년 2월 전국 19~36세 공·사기업 재직자 850명을 대상으로 조사한 결과, 앞으로 리더 역할을 맡지 않아도 불안하지 않다는 응답은 47.3%였다. 불안하다는 응답은 22.1%였다. 다만 이 수치를 절반 가까이가 팀장을 거부한다는 뜻으로 읽어서는 안 된다. 팀장이 되지 않는 미래도 괜찮다고 생각하는 사람이 그만큼 있다는 의미다.

 

승진이 더 이상 '정답'이 아닌 시대

한때 승진은 직장생활을 잘하고 있다는 가장 분명한 증거였다. 직급이 올라가면 인정받는 기분이 들었고, 다음 자리를 바라보는 것이 자연스러웠다. 지금은 다른 길을 생각하는 후배들도 있다. 전문성을 쌓고 싶거나, 사람을 관리하는 일이 성향에 맞지 않거나, 일 때문에 생활 전체가 흔들리는 것을 원치 않을 수 있다.

 

그 선택이 선뜻 이해되지 않을 때도 있다. 하지만 눈앞의 팀장이 어떻게 하루를 보내는지 떠올려 보면 고개가 끄덕여진다. 위에서는 실적을 묻고, 아래에서는 업무가 너무 많다고 한다. 팀원이 퇴근한 뒤에는 보고서를 고치고, 휴일에도 메시지가 오면 일단 확인한다. 책임은 분명한데, 정작 사람이나 예산을 움직일 권한은 충분하지 않다. 후배에게 그 자리가 매력적으로 보이지 않는다고 해서 의욕이 없다고 말하기는 어렵다.

 

그렇다고 지금 팀장을 맡고 있는 우리가 잘못 살아온 것은 아니다. 우리도 당시의 조건 안에서 열심히 선택했고, 맡겨진 일을 해 왔다. 다만 후배가 생각하는 좋은 직장생활이 내가 생각했던 모습과 다를 수 있다. 그 차이를 받아들이는 데서 대화가 시작된다.

 

위에서 묻고, 아래에서 묻고… 마흔 팀장이 지치는 이유

 

마흔의 팀장이 힘든 이유는 할 일이 많아서만은 아니다. 같은 일을 두고도 서로 다른 기대를 가진 사람들 사이에 서 있기 때문이다.

 

상사는 "왜 아직 안 됐습니까?"라고 묻고, 팀원은 "이걸 왜 갑자기 해야 하죠?"라고 묻는다. 상사에게 팀의 사정을 설명하면 변명처럼 들릴까 걱정되고, 팀원에게 회사의 요구를 전하면 위에서 시키는 대로만 하는 사람으로 보일까 신경이 쓰인다. 양쪽 이야기를 듣고 나면 결국 이런 말이 나온다. "내가 조금 더 하면 되지."

 

그 말이 쌓이면 저녁 시간이 줄고, 잠이 줄고, 가까운 사람에게 건넬 여유도 줄어든다. 집에서도 챙길 일이 늘어나는 나이다. 아이의 진로가 걱정되고, 부모님의 병원 일정이 신경 쓰이고, 예전 같지 않은 체력도 느껴진다. 누구나 같은 사정은 아니지만, 회사 밖에서도 누군가를 돌보거나 자신의 생활을 꾸려야 한다는 점은 다르지 않다. 팀장이라는 직책을 달았다고 해서 감당할 수 있는 일이 끝없이 늘어나는 것은 아니다.

 

팀장은 '전달자'가 아니라 '통역사'

 

그래서 팀장의 역할을 조금 다르게 생각해 볼 필요가 있다. 조직과 개인 사이에서 서로의 사정을 알아들을 수 있게 풀어 주고, 함께 일할 방법을 조율하는 자리로 말이다.

"회사에서 하라니까 해야지"라고 말하는 것은 쉽다. 하지만 그 말을 듣는 사람에게는 회사의 요구만 남는다. 왜 지금 이 일이 필요한지, 어느 정도까지 해야 하는지, 무엇을 스스로 결정해도 되는지 알 수 없으면 작은 일도 막막해진다. 팀장은 그 빈칸을 채워 줄 수 있는 사람이다.

 

① 아래로 통역하기 - 왜,어디까지, 무엇을 맡기는지

가령 이렇게 일을 부탁했다고 해 보자.

"다음 주까지 고객사 제안서 초안 부탁해."

 

팀장은 초안이라고 했지만, 팀원은 어디까지 준비해야 할지 고민한다. 자료를 더 모아야 하는지, PPT 디자인까지 해야 하는지, 다른 업무보다 먼저 해야 하는지도 불분명하다. 한참 작업한 뒤에야 "이 정도까지는 필요 없었는데"라는 말을 들으면 허탈할 수밖에 없다. 조금만 더 설명하면 달라진다.

 

"이번 고객사와 다음 주에 첫 미팅이 잡혔어요. 이번 주에는 우리가 제안할 방향 두 가지와 근거 자료만 정리하면 됩니다. 디자인은 나중에 하고, 구성과 사례는 편한 방식으로 잡아 주세요. 가격 조건은 제가 확인할게요."

 

대단한 화법이 필요한 것은 아니다. 왜 하는지, 어디까지 하면 되는지, 무엇을 맡겨도 되는지 알려 주면 된다. 팀원이 이미 알고 있는 내용은 짧게 짚고, 모르는 부분을 설명하면 충분하다. 여기에 “지금 맡은 일과 겹치는 건 없어요?”라는 질문까지 붙이면 실제로 가능한 일정도 함께 정할 수 있다.

 

이렇게 말한다고 모든 팀원이 갑자기 의욕적으로 변하지는 않는다. 그래도 무엇을 원하는지 몰라 눈치를 보거나, 필요 이상으로 준비하는 일은 줄일 수 있다. 팀장 역시 뒤늦게 일을 다시 설명하는 수고를 덜게 된다.

 

② 위로 통역하기 - '힘들다' 에 '무엇을 조정할지'를 더하기

 

반대 방향으로도 같은 노력이 필요하다. 팀원의 어려움을 상사에게 전할 때, 힘들다는 말과 함께 조정할 수 있는 내용을 제시하는 것이다.

"팀원들이 너무 힘들어합니다"라는 말은 필요한 신호다. 여기에 무엇이 겹치고 있는지, 어떤 결정이 필요한지 덧붙이면 상사도 상황을 더 분명하게 볼 수 있다.

"이번 주에 신규 제안서를 마치려면 기존 보고서 일정을 사흘 미뤄야 합니다. 고객 미팅이 잡혀 있으니 제안서를 먼저 진행하는 편이 좋겠습니다. 보고 일정 조정이 가능할까요?"

물론 이렇게 말해도 "둘 다 하라"는 답이 돌아올 수 있다. 그러면 범위를 줄일지, 지원 인력을 붙일지 다시 물어야 한다. 팀장의 설명만으로 풀 수 없는 문제도 있다. 사람이 부족하고 요구가 계속 늘어난다면, 조직이 인력과 우선순위를 조정해야 한다. 팀장은 그 결정이 필요하다는 사실을 드러낼 수 있어야 한다. 혼자 야근해서 겨우 끝내는 일이 반복되면, 위에서는 그 일정이 가능한 줄 알기 쉽다.

③ 후배에게 묻기 - 직책보다 '하고 싶은 일'부터

 

후배에게도 마찬가지다. 팀장이 되라고 설득하기 전에, 어떤 일을 해 보고 싶은지부터 물어볼 필요가 있다.

 

"팀장은 생각 없다고 했죠. 그럼 앞으로 어떤 일을 더 잘하고 싶어요?"

 

그 대답을 듣다 보면 직책에 대한 생각보다 중요한 이야기가 나올 수 있다. 고객을 직접 만나고 싶은지, 특정 분야의 전문가가 되고 싶은지, 다른 사람과 협업하는 일이 부담스러운지 알게 된다. 팀원이 원한다면 작은 프로젝트의 진행이나 회의 정리를 맡아 볼 수도 있다. 다만 성장 기회라는 이름으로 관리 업무를 슬쩍 더 얹어서는 안 된다. 맡는 범위와 시간을 함께 정하고, 팀장이 도와줄 부분도 분명히 해야 한다.

 

후배가 끝내 팀장이 되지 않아도 괜찮다. 자기 일을 잘하면서 동료와 협력하는 사람 역시 조직에 필요하다. 후배의 성장을 꼭 내가 걸어온 길 위에서만 확인할 이유는 없다.

 

④ 나에게도 설명하기 - 감당할 수 있는 만큼 말하기

 

그리고 팀장 자신에게도 설명이 필요하다. 지금 무엇을 감당하고 있고, 어디서부터 도움이 필요한지 말하는 일이다.

 

"이번 주는 저도 업무가 많이 겹칩니다. 급한 일이 생기면 새 일을 바로 얹기보다, 하던 일 중 무엇을 미룰지 같이 정합시다."

 

이 말은 팀원에게 내 고단함을 떠넘기는 푸념과는 다르다. 우리가 일할 수 있는 시간과 힘에 한계가 있다는 사실을 인정하고, 그 안에서 순서를 정하자는 제안이다. 팀장이 모든 것을 받아 내면 당장은 조용할 수 있다. 하지만 그 방식이 오래가면 팀장도 지치고, 팀원도 무엇이 무리였는지 배우지 못한다.

 

목표는 그대로, 달라진 건 일하는 방식

 

며칠 뒤, 지윤은 그 팀원에게 제안서 작업을 부탁했다. 이번에는 왜 필요한지와 어디까지 준비하면 되는지를 함께 설명했다. 팀원이 물었다.

 

"그럼 이번에는 디자인보다 방향에 집중하면 되는 거죠?"

"네. 그 정도면 됩니다. 가격은 제가 확인할게요."

팀원은 자기 자리로 돌아갔고, 지윤도 남은 일을 시작했다. 높아진 목표는 그대로였고, 팀원은 여전히 팀장이 될 생각이 없었다. 그래도 이번에는 서로 무엇을 해야 하는지 알고 있었다.

지윤은 퇴근하기 전, 다음 날 상사에게 물어볼 내용을 메모했다. 새 목표를 맞추려면 기존 업무 중 무엇을 조정할 수 있는지 확인할 생각이었다. 늘 하던 "일단 해 보겠습니다"라는 답을 이번에는 조금 늦춰 보기로 했다.

 

마흔의 팀장에게 필요한 변화는 이런 작은 장면에서 시작될 수 있다. 팀원의 선택을 조금 더 들어 보고, 일을 부탁할 때 필요한 설명을 보태고, 감당하기 어려운 요구에는 조정을 요청하는 것. 지윤은 노트북을 닫았다. 할 일은 남아 있었지만, 오늘밤 그 일을 전부 혼자 끌어안을 필요는 없었다.

---

▶▶중장년만을 위한 라이프스타일, 유용정보, 콘텐츠[나이,kick]바로가기▶▶